本文來自微信公衆号：矽兔賽跑（ID：sv_race），作者：Eric，編輯：梓，原文标題：《創始人C輪融資自降估值，知道(dào)原因後(hòu)員工們驚了》，題圖來自：視覺中國(guó)

如果你是名創業者，在融資時(shí)想拿多少錢?

大部分人的想法應該是：不就(jiù)像韓信點兵一樣(yàng)，多多益善嘛。這(zhè)樣(yàng)手中既有更豐富的糧草，而且還(hái)被(bèi)資本市場看好(hǎo)，一舉兩(liǎng)得。

不過(guò)，有一家公司卻反其道(dào)而行。低代碼應用公司 Retool 在最近的C輪融資中，自降估值。其創始人 David Hsu 說(shuō)：籌集盡可能(néng)少的資金，來實現我們的目标。

這(zhè)路子夠野，一般人玩不起(qǐ)。

一、Retool 的“套路”

2017 年， Retool 在 Y Combinator 誕生。它旨在爲企業提供一個工具開(kāi)發(fā)平台，讓他們能(néng)夠使用有限的編程語言，構建自定義業務工具。

在隻有四名員工的情況下，Retool 當年營收就(jiù)達到了數百萬美元，然後(hòu)開(kāi)啓一系列融資：

2019 年，Retool 籌集了第一筆資金。然後(hòu)在 2020 年初，進(jìn)行了由紅杉牽頭的 2500 萬美元的A輪融資。當年 10 月，又火速進(jìn)行了 5000 萬美元的B輪融資。

Hsu 說(shuō)，Retool 幾乎沒(méi)有動過(guò)這(zhè)筆錢。筆者認爲，Hsu 這(zhè)是在“凡爾賽”——自己收入足夠，融的錢用不著(zhe)。

目前，它的總部位于舊金山，擁有 130 名員工，收入在數千萬美元，現金流爲正，客戶包括 Coinbase、NBC、Peloton、Volvo 等等。

David Hsu

按照正常趨勢，随著(zhe)公司的成(chéng)長(cháng)以及估值的增加，融資規模應該是越來越大。然而，在前不久的C輪融資中，Retool 卻違背了這(zhè)套慣有的資本模式。

它先是求助了最早的一群個人投資者——Color Genomics 聯合創始人 Elad Gil、Stripe 聯合創始人 Collison 和 John， 以及 GitHub 前 CEO Nat Friedman。

Retool 的新估值定爲 1.9 億美元。雖說(shuō)是之前的兩(liǎng)倍，但仍低于市場預期。融資規模隻有 2000 萬美元，比A輪和B輪的都(dōu)要少。

很多人不太理解這(zhè)套打法，哪有人不喜歡錢呢？

在 Hsu 看來，最大限度地提高估值和籌集資金，看起(qǐ)來不錯，而且媒體也喜歡用高估值的大型融資來吸引眼球，但這(zhè)也傷害了團隊：

過(guò)早達到峰值估值，會(huì)導緻員工的收益大幅下降。

Hsu 在意的是，高估值和巨額融資會(huì)給員工帶來損失。

比如，他發(fā)現在估值達到 50 億美元或 100 億美元後(hòu)的幾周内，加入科技公司的員工所面(miàn)臨的财務收益，遠低于前幾周加入的員工。

更具體來說(shuō)，他們要花更多的錢，購買幾周前本能(néng)夠以更低價格獲得的股票。

有大量的案例來說(shuō)明他的這(zhè)一觀點。比如 Uber 和 Coinbase，雖然他們的 IPO 市值相似，但員工的财務結果卻完全不同。

Hsu 表示，在應聘某些員工時(shí)，他們擔心公司估值已經(jīng)過(guò)高，自己錯失了收益最大化的機會(huì)。Hsu 認爲，團隊是 Retool 一路走下來的重要推動力，自己有責任讓團隊獲得一個很好(hǎo)的股票購買價格。

于是，Hsu 自己研究出一種(zhǒng)獨特的融資模式，即每 6 到 9 個月采用一種(zhǒng)小規模、逐步融資的模式。這(zhè)樣(yàng)計算下來，典型的工程師在行使股票期權時(shí)可以節省 100 萬美元，高管們最多可以節省 1000 萬美元。

總地來說(shuō)，對(duì)于初創企業的融資，Hsu 有三個觀點：

以正确的估值，而不是最高估值籌資；籌集盡可能(néng)少的資金來實現目标；團隊跟投資者的重要性是同等的。

Hsu 表示，很樂意將(jiāng)自己的公司，作爲這(zhè)套融資模式的實驗地。他也很希望看到，更多的初創公司能(néng)效仿自己。雖然他知道(dào)，說(shuō)服别人這(zhè)樣(yàng)做需要一段時(shí)間，但會(huì)盡力而爲。

二、融資的好(hǎo)處

許多 Retool 的投資者們，對(duì)于 Hsu 的融資模式持支持态度。前 GitHub CEO Nat Friedman 說(shuō)；“我認爲獲取最優秀的人才并補償他們，符合公司利益。”

還(hái)有投資者表示，新的融資模式可以幫助公司在支出上保持自律，并能(néng)在人才争奪戰占據上風。

不過(guò)，也有不少人持反對(duì)意見。

Slack 的創始人 Stewart Butterfield 認爲，最好(hǎo)在資金便宜的情況下，盡可能(néng)多地籌集資金。

還(hái)有一些風險投資家指出，如果眼下充裕的資本市場發(fā)生變化，那麼(me)進(jìn)行小額融資并寄希望于快速跟進(jìn)，可能(néng)會(huì)帶來風險。

紅杉資本的合夥人 Bryan Schreier 也說(shuō)：“不是每個公司都(dōu)可以采用這(zhè)種(zhǒng)策略。”

筆者也認爲， Retool 的這(zhè)套融資模式，不是每個初創公司都(dōu)能(néng)效仿的。事(shì)實上，融資活動中沒(méi)有一個固定的套路，全憑創業者審時(shí)度勢，擇優實行。

首先，創業公司在融資上，一開(kāi)始必須想清楚一個問題：

爲什麼(me)要融資？

這(zhè)是最原始最簡單的問題，也是最複雜最關鍵的問題。我們常說(shuō)，錢不是萬能(néng)的，但沒(méi)有錢是萬萬不能(néng)的。

對(duì)于一家初創企業而言，融資的好(hǎo)處，絕不僅僅是錢本身，它至少可以帶來四個優勢：

第一是發(fā)展。如果一家初創企業的模式清晰并且方向(xiàng)正确，融資獲得大量的資金，幫助企業迅速占領市場、超越對(duì)手，在短時(shí)間内跑到賽道(dào)前頭，實現跨越式發(fā)展。

第二是認可。能(néng)夠取得大規模融資的企業，說(shuō)明資本市場對(duì)它的業務、團隊和潛力是認可的。這(zhè)在無形當中，爲企業的名聲、口碑都(dōu)做了一次推廣，有利于持續的籌集資金、吸引人才、提高行業知名度。

第三是資源。融資成(chéng)功後(hòu)，投資機構不僅會(huì)帶來錢，還(hái)會(huì)帶來更多豐富的資源：比如訂單、客戶、政府關系等等，這(zhè)些資源能(néng)夠幫助企業深入市場站穩腳跟，爲未來的發(fā)展搭好(hǎo)基石。

第四是管理。融資完成(chéng)後(hòu)，一些有經(jīng)驗的風投機構，能(néng)給初創企業帶來更正規、高效的管理體制。它會(huì)讓初創企業由個人決策轉變成(chéng)群體決策，這(zhè)不僅能(néng)提高企業應對(duì)市場不穩定因素的能(néng)力，也能(néng)降低企業的決策風險。

從這(zhè)個角度看，融資當中以高估值拿到更多的錢，與投資機構産生更緊密的合作關系，自然是一件好(hǎo)事(shì)。

三、錢多的弊端

當然，事(shì)物都(dōu)有兩(liǎng)面(miàn)性。有人覺得多拿錢是好(hǎo)事(shì)，某些人覺得初創企業錢多了是壞事(shì)。

Retool 想在融資中拿更少的錢，是不想讓員工的利益受損，從而影響整個團隊的戰鬥力。

而在另一些人眼中，錢多了是束縛了企業的：執行力和靈活性。

紐約合廣投資聯合創始人 Fred Wilson，在他的博客中強調：太早融入太多資金，是愚蠢的。

在他看來，初創公司早期的融資額，往往與自身的成(chéng)功度成(chéng)反比。拿的錢越多，公司越容易失敗。

Wilson 認爲，初創公司容易犯一個錯誤，就(jiù)是拼命想讓手中攢下更多的資金，爲的是讓自己在資金耗光之前，能(néng)活更長(cháng)的時(shí)間。

這(zhè)在 Wilson 看來是非常短視的想法。從長(cháng)期來看，創業公司應該把目光放在怎麼(me)快速實現自己的目标，而不是爲了活著(zhe)而活著(zhe)。目标實現了，資金總是會(huì)源源不斷地跟進(jìn)。

還(hái)有人認爲，過(guò)多的融資，會(huì)導緻企業不夠靈活。

倫敦商學(xué)院（LBS）管理實踐副教授 John Mullins 認爲，初創企業在前期想到的商業模式，有時(shí)候并非是最佳選擇。

如果爲它融入太多資金，可能(néng)能(néng)夠支撐你把這(zhè)個模式落地。但由于專注于它的落地，也許會(huì)忽視或者難以執行其他更佳選擇。

國(guó)内的京東，其實在這(zhè)上面(miàn)載過(guò)跟頭。劉強東曾經(jīng)坦言，最後(hòu)悔的是沒(méi)有做移動支付。因爲當時(shí)在物流上融了太多資金燒了太多的錢，導緻他不敢在移動支付上大量投入。

事(shì)實上他已經(jīng)看到了機會(huì)，但是難以轉身。

當然，也有一個正面(miàn)案例。

創立于 2006 年的營銷網站 Skimlinks，在初期使用的是 B2C 模式。爲了闖出一番天地，公司融了很多資金。但錢快燒完時(shí)，它還(hái)沒(méi)找到一個可持續的盈利模式。屋漏偏逢連夜雨，金融危機爆發(fā)，公司很難再融到資金。

危急時(shí)刻，聯合創始人 Alicia Navarro 想到把後(hòu)端技術，出售給其他公司的點子，把行不通的 B2C 模式換成(chéng)能(néng)走通的 B2B 模式，讓公司絕處逢生。

如果沒(méi)有 Alicia Navarro 力挽狂瀾，恐怕 Skimlinks 還(hái)會(huì)在原來的模式上走下去，直至倒下。

四、别輕易效仿

在筆者看來，初創公司能(néng)不能(néng)效仿 Retool，自降估值拿更少的錢，得看它能(néng)不能(néng)駕馭資本。

按照 Hsu 的說(shuō)法，現在能(néng)模仿他的，最合适的是資本效率型企業。

什麼(me)叫(jiào)資本效率型企業？講白了就(jiù)是，自己賺錢能(néng)力強勁，外部資本關系網強大。

像 Retool 一樣(yàng)，脫胎于 Y Combinator，跟紅杉親密，資源豐富。同時(shí)，盈利能(néng)力強，融的錢幾乎不需要用。那你可以“任性”地在融資中自降估值。

否則，還(hái)是老老實實地，按照傳統的融資模式進(jìn)行。

參考資料：

1. 爲什麼(me) Retool 的首席執行官在估值 19 億美元的道(dào)路上采取了“冒險”的籌款方式

2. 【微天使衆籌網】初創企業的融資訣竅：不是錢越多越好(hǎo)

本文來自微信公衆号：矽兔賽跑（ID：sv_race），作者：Eric，編輯：梓