從李國(guó)慶的“京東扛不過(guò)2012年底”，到畢勝的“垂直電商是個僞命題”，這(zhè)幾年來，唱衰電商的聲音一直都(dōu)在，也的确有不少企業前赴後(hòu)繼成(chéng)爲電商行業的發(fā)展先烈。死亡對(duì)電商來說(shuō)一點也不陌生，然而，在改朝換代背後(hòu)，電商也在頻頻上演起(qǐ)死回生術。

　　推倒重來型 代表企業：凡客

　　從3000人到300人的凡客，近幾年在陳年的反思和雷軍的支援下，上演著(zhe)推倒重來的戲碼。在10天前的愚人節，凡客創始人兼CEO陳年在花費近兩(liǎng)個小時(shí)講述他如何吹毛求疵地打造意見襯衫後(hòu)情動落淚，稱做好(hǎo)一件襯衫是凡客的本分，也是他再重新做人。

　　回顧陳年此前的幾次出場，都(dōu)有著(zhe)類似的“金句”。2012年1月，陳年在年會(huì)發(fā)言時(shí)公開(kāi)“認錯”，稱上一年遇到的挫折源于管理層“頭腦發(fā)熱、決策失 誤”；2013年10月，陳年接受媒體群訪坦陳凡客“太官僚了”，助理總裁加上副總裁有二十幾個；去年8月，陳年的首次“小米式發(fā)布會(huì)”，凡客推出轉型之 後(hòu)的首個爆款——襯衫。當時(shí)他說(shuō)的是：“今天我站在這(zhè)裡(lǐ)，讓過(guò)去的事(shì)情都(dōu)過(guò)去吧。”

　　很多人支持凡客，更多的動力來自支持陳年。因爲在浮躁的電商行業中，陳年幾乎是對(duì)他創立的品牌最爲珍惜的一個。與其他人“做成(chéng)了賣掉”或者“做死了埋掉”不同，陳年偏執地想要讓凡客重生。

　　鳳凰涅槃，都(dōu)在浴火之後(hòu)。但是對(duì)品牌而言，推倒重來的成(chéng)本何其高。

　　更換戰場型 代表企業：樂淘

　　同樣(yàng)拿到雷軍投資的樂淘，也不是沒(méi)有考慮過(guò)推倒重來。2012年，樂淘CEO畢勝自覺“幫耐克、阿迪搬箱子沒(méi)有前途”，將(jiāng)樂淘從代銷型鞋類B2C轉型爲自有品牌電商。但品牌何其難做，最終畢勝放棄自有品牌樂淘，開(kāi)始探索定制模式。

　　畢勝于去年加盟C2M定制平台必要商城，目前該平台仍處于測試階段，可定制商品以女鞋作爲切入點，本月底和下月將(jiāng)相繼上線運動裝備、眼鏡和珠寶類定 制。據知情人士透露，畢勝從去年開(kāi)始一直研究如何打造柔性供應鏈并拜訪各地工廠，未來希望這(zhè)個定制平台可以覆蓋更多領域。

　　在已經(jīng)開(kāi)通的女鞋定制方面(miàn)，必要商城一雙成(chéng)品鞋定價在300-500元之間，消費者可自己選擇面(miàn)料、顔色、跟高、跟形這(zhè)四個要素，定制周期爲14天。 根據公開(kāi)信息，必要商城合作商均爲奢侈品制造商。這(zhè)一平台同樣(yàng)有著(zhe)明顯的“雷軍氣息”，每周一次開(kāi)放購買+F碼直接購買的渠道(dào)模式承襲了原汁原味的“小米 風”。

　　另一方面(miàn)，樂淘似乎已成(chéng)爲被(bèi)放棄的戰場。登錄樂淘網上鞋城會(huì)發(fā)現，除了阿迪達斯、探路者、匡威等少數大衆品牌外，樂淘幾乎被(bèi)不知名的品牌占領，網站也停止了貨到付款模式，隻可在線支付。

　　借屍還(hái)魂型 代表企業：麥考林

　　上市才五年，人間不同天。在京東、阿裡(lǐ)登陸資本市場後(hòu)，還(hái)有誰記得曾經(jīng)的麥考林嗎？郵購業務式微、線下門店批量關閉、B2C核心用戶流失，頭頂“中國(guó)B2C第一股”光環的麥考林，卻最終成(chéng)爲一個殼資源。

　　在清明節前後(hòu)重看麥考林20年發(fā)展史，比其他時(shí)候更能(néng)引發(fā)“天道(dào)無常”的感慨。1996年成(chéng)立、2001年扭虧爲盈、2006年開(kāi)出實體店、2010 年上市，首日股價大漲56.91%。前15年麥考林開(kāi)展郵購、涉足線上及線下，按現在的話說(shuō)，那是思維模式極爲超前的“O2O”探索。在産品方面(miàn)，麥考林 從女裝入手，先後(hòu)涉足美容護膚、家居生活等品類。但在上市後(hòu)的近五年間，由于經(jīng)營策略和方式出現問題，麥考林痛失領先地位，業績大幅下滑。再加上“包裝上 市”的陰影，美國(guó)資本市場對(duì)其信心大減。

　　2012年，麥考林嘗試自救，與韓國(guó)Giosis合資“趣天麥考林”，出讓麥網域名和商标使用權。但這(zhè)一措施也并未見到太多成(chéng)效。财報數據顯示，麥考 林2010财年淨營業收入2.3億美元，而2014财年淨營收已銳減至4960萬美元。與五年前相比，各項業務收入都(dōu)有所下降。

　　2014年5月，商圈網電子商務有限公司收購麥考林63.7%股權，并表示“將(jiāng)對(duì)公司業務進(jìn)行重組、剝離不良資産，并引導業務轉型”。有著(zhe)南京市政 府、三胞集團、雨潤集團、德基集團、金鷹集團、南京新百等南京新街口區域内商業企業背景的商圈網，對(duì)麥考林原管理層進(jìn)行大換血，成(chéng)爲實際控制者。

　　滿血複活型 代表企業：唯品會(huì)

　　唯品會(huì)初上市時(shí)，幾乎所有媒體和業界都(dōu)不看好(hǎo)：發(fā)行價下調23%至6.5美元，收盤價又較發(fā)行價跌掉15.38%。黑色開(kāi)局之後(hòu)，它就(jiù)硬生生地置之死地而後(hòu)生了。

　　在2012年唯品會(huì)上市之初，有傳言稱其資金鏈已極爲緊張，上市隻爲套現。直到現在還(hái)有很多人看不懂唯品會(huì)的重生原因何在，認爲不排除是背後(hòu)的資本大 手紅杉在做局。做局的後(hòu)遺症自不必多言，看看上邊的麥考林就(jiù)知道(dào)了。2008年，麥考林主要股東之一華平資本全面(miàn)撤出，由紅杉接手，紅杉也從那時(shí)起(qǐ)成(chéng)了麥 考林的絕對(duì)控股方。

　　不過(guò)也有觀點認爲，唯品會(huì)在從奢侈品電商轉型特賣後(hòu)，撞上了“風口”。2012-2013年，正是國(guó)内服裝産業嚴重過(guò)剩的時(shí)期，無論是國(guó)産品牌還(hái)是在 國(guó)内比較大衆化的外資品牌，都(dōu)出現了因庫存超高而大量清倉的現象。唯品會(huì)專注做特賣後(hòu)，可以通過(guò)大批量買斷的形式拿到更低的價格，吸引數量龐大的價格敏感 型用戶。

　　另外，根據唯品會(huì)方面(miàn)透露的信息，唯品會(huì)在一線城市的訂單比例并不高，僅爲13%左右，與之相比，三四線城市和縣鄉的占比超過(guò)20%。

　　在京東、阿裡(lǐ)“下鄉”之前，唯品會(huì)就(jiù)用正品特賣的模式打開(kāi)了鄉親們的錢袋子。

　　不甘雪藏型 代表企業：紅孩子

　　紅孩子發(fā)展的前幾年，與麥考林有頗多相似之處。同樣(yàng)是郵購起(qǐ)家，同樣(yàng)是面(miàn)對(duì)女性用戶，隻不過(guò)紅孩子的切入點是母嬰。在2011年麥考林上市一年後(hòu)，紅 孩子也曾謀求美國(guó)上市，但被(bèi)“騙”過(guò)一次的資本市場不會(huì)再當冤大頭。一年後(hòu)，資金鏈緊張的紅孩子被(bèi)蘇甯易購以6600萬美元的“白菜價”收購，成(chéng)爲這(zhè)家主 打家電、3C品類的電商網站“柔化形象”的工具。

　　從趨勢上看，當時(shí)的紅孩子已至末路，僅有的優勢就(jiù)是美妝、母嬰品類的品牌和用戶資源，可以爲急于綜合化的蘇甯在短期内上量。但紅孩子也不甘被(bèi)雪藏。在開(kāi)出實體店嘗試O2O模式後(hòu)，又從去年底開(kāi)始承載蘇甯在海淘方面(miàn)的探索。

　　紅孩子“海外購”頻道(dào)去年12月上線以來，依托于蘇甯中國(guó)香港、日本和美國(guó)分公司，采用貨源本地直采的方式，提供多品類直郵和保稅區發(fā)貨。未來，針對(duì)潛在消費者經(jīng)常去的日本、中國(guó)香港地區，蘇甯紅孩子還(hái)希望深入拓展特色服務，深挖本地生活市場。

來源：北京商報