網站上線第一年，京東商城賣3000萬，她賣3個億。第二年，京東商城賣8000萬，她至少賣10個億。相隔十 年，劉強東快被(bèi)一個女人比下去了，如今蜜芽寶貝的飙升速度要比京東商城起(qǐ)步時(shí)快得多——從2013年11月份決定做獨立商城，不到兩(liǎng)年時(shí)間，三次融資共 8000多萬美金，銷售額十倍增長(cháng)，員工從20人激增至500人……

　　當然，這(zhè)其中有不同時(shí)間段創業環境不 一樣(yàng)的緣故在。但也正是因爲如此，今天蜜芽寶貝創始人劉楠比劉強東當年更難有喘口氣的機會(huì)，因爲和當初比在如今的互聯網創業環境中，玩家更大，出招更狠， 競争範圍更寬，淘汰速度也更快。用劉楠的話來說(shuō)，有的決定晚做一個月，就(jiù)會(huì)被(bèi)甩出領跑位置，就(jiù)會(huì)危機四伏。

　　“你們知道(dào)嗎？被(bèi)風吹到風口是很痛苦的。在沒(méi)有風的時(shí)候，你可能(néng)做出完全符合商業邏輯的決策；但是有風，競争很激烈的時(shí)候，你的決策全部要依據市場變化做調 整。所以，最後(hòu)的呈現可能(néng)是完全大相徑庭的兩(liǎng)個決策。”劉楠在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)，自己創業所承受的張力和對(duì)心靈的考驗其實是遠遠超過(guò)對(duì)金錢的渴望。

　　但這(zhè)是每一個站在風口中的創始者所必須要承受的，同樣(yàng)劉楠在過(guò)去一年也經(jīng)曆了一遍人才搶奪、價格大戰、被(bèi)潑髒水、融資比賽等各種(zhǒng)硬仗。她說(shuō)自己原本是對(duì)赢沒(méi) 有欲望的人，但事(shì)到如今蜜芽寶貝必須要赢，自己隻有不斷走出心裡(lǐ)安全區域，和團隊一起(qǐ)突破極限打一次仗提升一次戰鬥力。“在風口的企業最痛苦的就(jiù)是不被(bèi)給 予時(shí)間，而最大的天花闆就(jiù)是CEO不肯自我突破，突破的那一刻是痛苦的，但隻有不斷适應新環境，在那裡(lǐ)駐紮營地建立新生活，才會(huì)慢慢習慣8000米的海 拔，如果你不往上走就(jiù)會(huì)死在5000米。”

　　這(zhè)種(zhǒng)危機感和沖勁是創業者心裡(lǐ)的加油站，把原本沒(méi)想赢的劉楠推向(xiàng)更大的創業夢想。在劉楠的規劃中，蜜芽寶貝以後(hòu)不是一家跨境電商平台，也不是一家母嬰垂直網站，而是一家爲中國(guó)中産家庭消費服務的社交電商平台，凡是中産階級女性需要的都(dōu)可以賣。

　　自平台級淘寶和天貓之後(hòu)，電商圈子慢慢出現了從垂直領域切入不斷壯大的B2C玩 家，譬如京東商城、唯品會(huì)和聚美優品。對(duì)此業内人士評論說(shuō)，今天市場留給蜜芽寶貝的機會(huì)是，網絡興起(qǐ)了一批年輕的中産家庭群體，而這(zhè)批消費者還(hái)未被(bèi)完全滿 足，母嬰又是最容易打動這(zhè)批用戶的品類，蜜芽寶貝能(néng)做多大就(jiù)看未來不能(néng)擴品成(chéng)功。随著(zhe)中國(guó)網絡消費者分層越來越豐富，後(hòu)面(miàn)中國(guó)B2C電商平台格局勢必還(hái)會(huì) 有變化。

　　至于劉楠是不是女版劉強東，現在說(shuō)這(zhè)話還(hái)太早太早。但從劉楠身上，任何一個正在改變自己的創業者，或多或少都(dōu)能(néng)找到自己的影子以及自我打氣的理由。

蜜芽寶貝CEO劉楠