原标題：做外賣不賺錢，商家怎麼(me)辦？

文/周繼鳳  編輯/黎明

來源：深燃（ID：shenrancaijing）

越來越多的餐飲老闆發(fā)現，自己離不開(kāi)外賣了。

2020 年爆發(fā)新冠肺炎疫情，人們被(bèi)迫居家隔離，不少過(guò)去以堂食爲主的餐飲商家被(bèi)迫轉型線上，餐飲行業也是在去年開(kāi)始了線上大遷徙。

外賣在商家的餐飲業務中變得越來越重要。根據《2020 年中國(guó)外賣産業發(fā)展大數據報告》，2015 年-2019 年，中國(guó)餐飲外賣行業市場規模呈現快速上升态勢，行業年均複合增長(cháng)率達 45.46%。截至 2020 年底，全國(guó)外賣市場交易規模已經(jīng)高達 8532 億元，新增的外賣相關企業超過(guò) 67 萬家。

随著(zhe)玩家的大規模湧入，線上的競争開(kāi)始變得殘酷。

有數據顯示，有一半的外賣商家平均存活率隻有 18 個月。不少商家發(fā)現，即便開(kāi)通了外賣業務，不僅不賺錢還(hái)往裡(lǐ)面(miàn)搭錢。

相比于線下堂食業務，線上外賣業務似乎是另一套打法。如何吸引用戶？如何設置活動？如何處理差評？如何提升店鋪排名？無數的新老商家，運營線上外賣時(shí)依舊懵懵懂懂，不知所措。

有平台發(fā)現了這(zhè)些問題，試圖整合行業裡(lǐ)的代運營資源，向(xiàng)外賣商家提供專業運營服務，但商家對(duì)此反應不一。有商家抱著(zhe)試一試的心态匆忙上馬，也有商家還(hái)有疑慮，想先觀望觀望再說(shuō)。

疫情之後(hòu)，外賣商家仍然面(miàn)臨運營層面(miàn)的難題，如何解決？

單量增長(cháng) 50 倍，商家爲何不賺錢？

一直以來，很多餐飲商家都(dōu)有一個困惑：外賣業務做不起(qǐ)來，甚至越做越虧本。

天津餐飲連鎖品牌人民公社的創始人平原對(duì)此深有體會(huì)。平原早在 2016 年就(jiù)開(kāi)始嘗試外賣業務，最初他并沒(méi)有很花心思在上面(miàn)。此後(hòu)很長(cháng)的一段時(shí)間，平原發(fā)現自己的線下門店家家爆滿，而外賣業務根本不起(qǐ)量，每天隻能(néng)接到兩(liǎng)三個訂單，最多的時(shí)候也隻突破了十單而已。

後(hòu)來，平原意識到，線上業務也需要認真經(jīng)營。于是在此之後(hòu)，平原改變策略，按照自己理解的外賣運營邏輯，“一頓操作猛如虎”，但是最終效果卻不盡如人意。

比如，有段時(shí)間，平原爲了吸引線上的客戶，加大了滿減和折扣力度，一份魚香肉絲平時(shí)店裡(lǐ)賣 26 元左右，但是爲了促銷，直接降到了 13 元，相當于成(chéng)本價出售。靠著(zhe)這(zhè)樣(yàng)的促銷力度，那段時(shí)間店裡(lǐ)每天的外賣訂單量猛增，甚至達到了一天 100 單左右的業績。

但是後(hòu)來一算賬，發(fā)現“廚房累得夠嗆，也顧不上堂食，根本不賺錢還(hái)虧錢。”平原最後(hòu)不得不放棄了這(zhè)一策略。

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這(zhè)也是飯飯的苦惱。飯飯在深圳經(jīng)營一家港式甜品店“老表歎茶”，她告訴深燃，一般來說(shuō)，堂食業務的主要成(chéng)本是房租、水電、人力和食材成(chéng)本，如果算好(hǎo)這(zhè)筆帳，其實是能(néng)賺到錢的。但是，到了外賣這(zhè)邊則是另一回事(shì)了。首先會(huì)有傭金支出，其次爲了吸引顧客，需要做一些滿減活動，或者提供一些優惠福利。“如何平衡好(hǎo)商家的利益與顧客的利益，一直是我們的老大難。”

“很多時(shí)候不知道(dào)勁兒往哪裡(lǐ)使，不懂這(zhè)裡(lǐ)面(miàn)的運營邏輯”。她感慨。

事(shì)實上，飯飯和平原遇到的問題，某種(zhǒng)程度上是整個餐飲行業的一個縮影。很多商家并沒(méi)有意識到，線下的堂食業務，與線上的外賣業務是兩(liǎng)個體系。而線上的外賣業務，與數據、流量相關，要想運營好(hǎo)外賣業務，對(duì)于運營者提出了更高的要求。

一個消費者從點外賣到下單，到成(chéng)功吃上外賣并且不給差評，中間涉及了店鋪裝修、餐品設計、活動策劃、推廣營銷、運營優化方方面(miàn)面(miàn)的内容。但這(zhè)些内容對(duì)于常年和線下業務打交道(dào)的店主來說(shuō)，有可能(néng)不知從何下手。

數據也很能(néng)說(shuō)明問題。

根據美團研究院的《中國(guó)餐飲商戶數字化調研報告》，現階段餐飲行業數字化服務的滲透率不高，其中，外賣成(chéng)爲餐飲商戶數字化的主要形式，但其滲透率也僅爲 14%。而諸如訂單分析、會(huì)員管理、線上裝修、線上收銀、線上進(jìn)貨等數字化服務的滲透率更是低于 10%，餐飲行業的數字化轉型仍有很大空間。

做了這(zhè)點改動，營收增長(cháng)翻倍

在外賣運營這(zhè)條路上，大部分的中小商家用“不懂、不會(huì)、不知道(dào)該找誰幫忙”來總結。

平原一開(kāi)始想找一些專業的外賣運營專員，但是又有點擔心自家門店的業務數據外洩，而且如果請了一兩(liǎng)位專員，效果不達标，反而得不償失。

飯飯則接觸了很多的代運營公司。但是如何篩選這(zhè)些公司，依然沒(méi)有頭緒。在和不少同行交流時(shí)，飯飯發(fā)現代運營行業的坑太多了，一度想打退堂鼓。比如，有些不夠規範的代運營公司隻會(huì)搞活動、打折、送飲料、做滿減。單量上來了，商家卻虧得更多了。

這(zhè)又是困擾不少餐飲商家的另一大難題——不知道(dào)從哪兒去找靠譜的專業代運營人員和機構，也沒(méi)有機構或者平台願意提供背書，讓商家願意邁出數字化的第一步。

今年 3 月份，有美團外賣的工作人員聯系到飯飯，表示可以幫助她提供一些優質代運營公司的名單，這(zhè)些代運營公司都(dōu)是經(jīng)過(guò)層層篩選的，确保能(néng)夠爲商家提供專業運營服務。

這(zhè)一服務也叫(jiào)做“外賣管家服務”。美團篩選一些優質代運營公司，攜手數千名專業外賣運營師，給商家提供三個月免費服務，這(zhè)三個月的費用由平台幫助商家支付。

飯飯抱著(zhe)試一試的心态，報名參加了這(zhè)個試點項目。“至少有平台背書比較靠譜，而且免費試運營三個月，又不用花錢，就(jiù)算沒(méi)什麼(me)效果也沒(méi)什麼(me)損失。”

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試運營期間，外賣運營師一上來就(jiù)開(kāi)始重新規劃菜單，拆分了一些餐品又重新調整了很多點餐規則。

觀察這(zhè)些外賣運營師的舉動，飯飯意識到，把業務搬到線上是一個非常系統且專業的工作，需要一定的方法論。在一家外賣店鋪中，店鋪頁面(miàn)的風格如何、每類菜品和價格如何設置、搭配什麼(me)樣(yàng)的滿減活動，以及起(qǐ)送價定多少、需不需要推廣、如何保障出餐速度，如何用全城送、預點單功能(néng)獲取流量最大化，這(zhè)一系列的細節都(dōu)需要商家一一打磨。

沒(méi)想到，試用兩(liǎng)個多月，飯飯的門店沖到了區域同品類商家好(hǎo)評榜的第 2 名，還(hái)吸引了不少網紅到線下打卡。目前，飯飯的門店月訂單量從 676 單翻倍增長(cháng)到了 1300 單，月營收也增長(cháng)了 96%。

這(zhè)一次嘗試，飯飯感受到了所謂“專業的力量”，“果然專業的事(shì)情還(hái)是需要專業的人來幹。”

“很多人會(huì)覺得，有些業務如果自己能(néng)做，爲什麼(me)要交給他人呢？”飯飯說(shuō)，“但是就(jiù)我個人的經(jīng)驗來看，自己一個人不夠專業，打比方說(shuō)，我的門店外賣每天可能(néng)最多做到 400 單，但是有了專業的團隊之後(hòu)，可以把單量提高很多，同時(shí)還(hái)能(néng)保證一定的利潤。”

平原也參加了這(zhè)個試點項目。專業團隊接手後(hòu)的運營效果相當驚人，第一個月，外賣單量提升了 211%，三個月下來收益提升 188%。

飯飯和平原都(dōu)發(fā)現，在這(zhè)三個月的試運營體驗中，學(xué)到了很多外賣運營的知識和技能(néng)。比如說(shuō)有些代運營會(huì)設置一些規則，如果用戶收藏店鋪就(jiù)送一些零食甜品，從而能(néng)夠讓用戶随時(shí)想起(qǐ)自己的店面(miàn)；可以把一些原本是兩(liǎng)份的量拆分開(kāi)，降低用戶的購買門檻，也爲用戶提供了嘗鮮的機會(huì)；又或者可以把一些套餐重新拆分再組合，這(zhè)樣(yàng)一來，從用戶的角度來看，重新組合起(qǐ)來的套餐比單點更劃算，而商家能(néng)有更多單量。

外賣商家拼什麼(me)？

今年年初以來，平台針對(duì)外賣業務有了多番調整。

5 月份，美團和餓了麼(me)調整了外賣配送規則，將(jiāng)技術服務費（傭金）和履約服務費完全拆分，履約服務費將(jiāng)按照距離、價格、時(shí)段進(jìn)行階梯計費。調整的最大亮點是更加透明化，如今外賣商家能(néng)夠清晰地了解到傭金比例是多少，以及每筆費用的計價規則和具體支出細則。

随後(hòu)，美團 6 月 23 日正式發(fā)布“外賣管家服務”，今年首期將(jiāng)投入 1.5 億元專項補貼，爲 3 萬中小商家免費提供 3 個月的線上運營服務。目前，全國(guó)已有 25 個試點城市的 6000 個商家參與，餐飲門店平均外賣交易額提升超過(guò) 50%。

一直以來，衆多的餐飲商家在做外賣業務時(shí)有兩(liǎng)大需求，一是“算清賬”，二是“開(kāi)好(hǎo)店”。

算清賬意味著(zhe)商家得知道(dào)每一筆支出是多少。但是長(cháng)期以來，外賣平台的費率不透明，平台到底抽成(chéng)多少、商家到底需要支付多少配送費、究竟哪些環節可以省錢？這(zhè)些問題，很多商家一直都(dōu)不清楚。

“透明費率讓我知道(dào)錢花在了哪兒，未來哪些地方的錢可以省下來。”飯飯說(shuō)。

在費率透明化之後(hòu)，商家能(néng)看到詳細的計價規則以及每筆訂單的支出明細，這(zhè)對(duì)商家自身的經(jīng)營規劃能(néng)力和數字化運營能(néng)力提出了更高要求。也就(jiù)是說(shuō)，賬可以算明白了，接下來需要關注的是如何做好(hǎo)外賣運營。

對(duì)于很多商家而言，外賣運營的難點在于，沒(méi)有專業的運營人員，不知道(dào)去哪兒找合适的代運營團隊。“外賣管家服務”，就(jiù)是在這(zhè)一背景下産生的。

從目前試點推廣的效果來看，“外賣管家服務”幫助了不少商家。飯飯和平原表示，使用了比較靠譜的代運營後(hòu)，感覺自己省心不少，可以當甩手掌櫃。

事(shì)實上，美團、餓了麼(me)等外賣平台本身具有一定平台優勢，完全有能(néng)力也有責任整合餐飲産業鏈前後(hòu)端的資源，進(jìn)一步賦能(néng)中小商家。如今，美團算是爲平台型公司開(kāi)了一個頭。

當然，在這(zhè)一系列的改革和調整中，很多商家依舊有疑問和不解。比如，不少商家表示疑惑，既然大家诟病外賣平台費率高，那麼(me)直接降低費率不就(jiù)好(hǎo)了。

美團的觀點是，直接降傭金雖然簡單，但無法持續，結構性的收費調整才能(néng)讓整個外賣生态往更多赢、更健康的方向(xiàng)發(fā)展。

從本質上來看，外賣生意是一個連接用戶、商家、騎手三方的業務，主要靠傭金支撐運轉，成(chéng)本大頭是騎手工資。以美團爲例，2020 年，美團騎手成(chéng)本占傭金收入的 83.1%。美團外賣（包括商家使用美團騎手配送的訂單、商家使用其他騎手或者自己配送的訂單）每筆訂單利潤是 0.28 元。其中，美團配送的訂單單均配送成(chéng)本是 7.38 元，每筆虧損 0.03 元。這(zhè)麼(me)算下來，外賣業務真的是一個微利業務。

首都(dōu)經(jīng)濟貿易大學(xué)中國(guó)新就(jiù)業形态研究中心主任張成(chéng)剛就(jiù)發(fā)文指出，每筆外賣訂單的利潤較少，隻有較高的匹配效率和運營效率，才能(néng)保證平台商業模式持續。同時(shí)，也隻有平台運營效率改善，才能(néng)使包括商戶、騎手等在内的所有利益相關者福利改善，而不至于産生商戶與騎手在利益分配上此消彼長(cháng)的“零和遊戲”。

這(zhè)也就(jiù)意味著(zhe)，外賣平台涉及騎手、商戶、消費者等多方利益，這(zhè)是一個巨大的生态，隻有制定合理有效的規則，才能(néng)保證整個生态正向(xiàng)且健康地運轉，才能(néng)保障每一個群體都(dōu)能(néng)獲益。

從透明費率、調整收費模式，再到提供外賣管家服務，這(zhè)一系列的舉措，都(dōu)是在試圖打破“零和遊戲”，平衡各個群體的利益。

“費率透明化能(néng)讓商家感覺到平台和商家是平等的關系，外賣管家服務則幫助商家解決具體的痛點。這(zhè)是個好(hǎo)事(shì)。”平原說(shuō)。

*題圖及文中部分配圖來源于視覺中國(guó)。應受訪者要求，文中飯飯爲化名。