引用恒業資本董事(shì)總經(jīng)理江一的一段話，“我們注意到現在50%的SaaS産品推向(xiàng)市場後(hòu)，證明是完全跑偏的，隻有不到10%的SaaS産品能(néng)夠盈虧平衡。僅有3%，甚至1%、2%的産品能(néng)夠對(duì)應企業客戶，産生效果化的重大影響”（詳見恒業資本江一：我來談談未來ToB吧，你們的分析都(dōu)水得不行）。

很顯然，中國(guó)SaaS産業表面(miàn)風光無限，但内裡(lǐ)卻未必有那麼(me)健康，甚至很難盈利。

本人從95年就(jiù)開(kāi)始做MIS軟件，在B端軟件行業幹了20多年，算是這(zhè)個行業的骨灰級老炮兒。所以，我希望結合自己的從業經(jīng)驗，從多個角度來談談中國(guó)SaaS不賺錢的根本原因。

【利潤=營收-成(chéng)本】，這(zhè)是一個非常簡單的公式。但當前的多數文章都(dōu)是去講怎麼(me)增加營收，卻很少有文章從成(chéng)本角度來講解這(zhè)個問題。

其實，成(chéng)本不但會(huì)影響利潤，而且也會(huì)影響營收。如果營收快速增長(cháng)了，但成(chéng)本增長(cháng)的更快，怎麼(me)可能(néng)盈利呢？

因此，成(chéng)本的缰繩一定要把控在自己手裡(lǐ)，才有爆發(fā)的可能(néng)。否則創業隻是給他人打工而已。

• 首先C端和B端是完全不同的，C端打法不适合B端。

  C端是統一标準化，一個微信或者淘寶可以讓10多億人使用，非常容易實現規模效應。可B端是非常非常多樣(yàng)化的，行業不同，企業規模不同，經(jīng)營者理念不同，都(dōu)會(huì)導緻需求不同。多樣(yàng)化的需求會(huì)導緻規模效應很難實現，這(zhè)造就(jiù)了一個碎片化的市場。

• C端産品研究的是人，容易理解和接觸，而B端軟件研究的行業，沒(méi)有深度行業經(jīng)驗是無法做出能(néng)用的産品的。B端軟件是交叉學(xué)科領域，産品設計者不但要懂各種(zhǒng)軟件技術，還(hái)要非常懂行業的管理運營。

• C端是靠廣告盈利，隻要燒錢燒出規模，用戶群體大了，後(hòu)期容易實現盈利。B端市場和使用人群是碎片化的，而且管理軟件是嚴肅的事(shì)情，通過(guò)廣告盈利的可能(néng)性幾乎爲0。B端軟件根本上還(hái)是要靠提供工具來掙錢，企業使用工具提升了效率，自然就(jiù)願意付錢。

• C端互聯網的20年高速發(fā)展，是因爲很多企業抓住成(chéng)本的缰繩。谷歌發(fā)明的大數據技術，讓他們徹底擺脫了對(duì)IBM和Oracle的依賴，通過(guò)技術革命使用廉價的成(chéng)本取得了比之前強大幾十萬倍的計算能(néng)力。如果沒(méi)有這(zhè)些技術，當今我們看到的是更加碩大無比的IBM和Oracle，而不是這(zhè)些互聯網巨頭。

  所以，任何商業模式的發(fā)展和變革，都(dōu)需要先解決某些技術問題。而這(zhè)些互聯網技術不能(néng)解決B端多樣(yàng)化的問題，所以B端問題要自己解決。

• B端要盈利，就(jiù)必須做到産品差異化，找到适合的客戶群體。

  現在SaaS産品的同質化非常嚴重，同質化的結果就(jiù)是，競争隻能(néng)靠價格，大家都(dōu)把精力投放到市場營銷側，很少關注真正的産品差異化問題。

01

SaaS廠商的主要客戶是誰？

本人對(duì)服裝、餐飲、便利店這(zhè)些零售行業非常熟悉，對(duì)服裝後(hòu)端的供應鏈和生産流程也非常熟悉。本人之前做過(guò)餐飲軟件，接觸過(guò)不少餐飲客戶，深深地感覺到客戶期望東西和實際軟件功能(néng)相差很大。 

找到真正有需求的客戶非常重要，單店需求非常簡單，而且對(duì)軟件的應用能(néng)力也很低，他就(jiù)需要一輛自行車，你給他再好(hǎo)的汽車也是沒(méi)有用。 本人第一次創業，就(jiù)是做小服裝店生意的，曾經(jīng)做了3000多家單店和小型連鎖店。價格賣不上去，而且後(hòu)期維護事(shì)情很多，很多人因爲電腦不熟練，連電腦自身問題也要依靠你來解決，感覺不是在做公司，是在當活雷鋒。

之前也有一些餐飲SaaS創業者，跟我談他們做小門店。小門店雖然看上去很多，但是一個廣袤的沙漠之地，沒(méi)有強大的資金實力，還(hái)是不要去碰爲好(hǎo)。 而且，小門店的死亡率非常高，上海一些餐飲門店開(kāi)業不到一個月就(jiù)關門，小門店因爲要求不高，所以可以選擇的産品也是非常非常多。巨頭做小門店是爲了占領支付市場，可能(néng)也沒(méi)有指望掙錢。 

大型客戶群體，沒(méi)有強大的關系能(néng)力，是很難進(jìn)去的，而且一開(kāi)始就(jiù)做大客戶群體，很容易進(jìn)入項目化，很難做到産品化。 做大客戶做久了，想往下走是非常非常難的。一個人過(guò)慣了花錢随意的生活，突然讓他學(xué)習勤儉治家幾乎是不可能(néng)的。 舉個後(hòu)期維護的例子，大客戶可能(néng)有自己的開(kāi)發(fā)和技術團隊，懂數據庫，很多事(shì)情可以自己解決，但對(duì)中型客戶群體是不可能(néng)的事(shì)情。 所以，做中型客戶群體，在後(hòu)期維護上面(miàn)更加講究效率，一定需要實現自動化和工具化，這(zhè)些對(duì)軟件公司的能(néng)力是一個大挑戰。 

第一次創業中，我們2個技術支持維護了3000多個客戶群體，就(jiù)是走的這(zhè)種(zhǒng)路線，否則，售後(hòu)支持就(jiù)會(huì)像洪水一樣(yàng)壓死你。 很多人以爲大客戶難做，那其實是沒(méi)有真正經(jīng)曆過(guò)。大企業貸款從來不是問題，中小企業貸款一直是世界難題。 本人認爲，中型企業是一個非常好(hǎo)的标的，數量多，信息化需求比小企業強烈很多，油水雖然不像大企業那麼(me)多，但比小微企業還(hái)是多的。 而且，如果能(néng)夠做好(hǎo)中型企業，就(jiù)說(shuō)明企業産品化能(néng)力非常強，成(chéng)本把控能(néng)力非常強，進(jìn)入大型企業是相對(duì)容易的，因爲能(néng)夠幫助大型企業節約成(chéng)本。由奢入儉難，由儉入奢易，就(jiù)是這(zhè)個道(dào)理。 

02

中型企業有哪些痛點？

中型企業有強烈的信息化需求，也會(huì)有一些個性化的要求，但它們自身卻沒(méi)有能(néng)力去像大企業一樣(yàng)自主開(kāi)發(fā)。 一些中等規模的餐飲企業往往存在選型非常困難的問題，比如餐飲SaaS多是集中在銷售收銀和營銷側。 當然，也有一些SaaS企業開(kāi)發(fā)出了後(hòu)端的供應鏈部分，但卻太難用，功能(néng)編排非常混亂，細節做的不好(hǎo)，流程可能(néng)是對(duì)的，但很難提升一線員工的工作效率。

其實中型企業已經(jīng)進(jìn)入了公司化的運作，管理的需求是多方面(miàn)的。 比如，一個咨詢者跟我談到酒水管理的問題，還(hái)有提出門店固定資産管理問題和移動端管理問題。問題有很多，可當前的軟件廠商提供的都(dōu)是部分解決方案。這(zhè)就(jiù)導緻企業客戶需要去找多家供應商來解決這(zhè)些問題。 這(zhè)種(zhǒng)思路是因爲軟件企業希望降低成(chéng)本，沒(méi)有能(néng)力做好(hǎo)全家桶解決方案，即使聲稱做好(hǎo)了，也不夠細化，陷入”什麼(me)都(dōu)有，但什麼(me)都(dōu)不精”的問題。 但對(duì)接軟件真不是對(duì)接水管，對(duì)接軟件成(chéng)本很高，而且很容易失敗。對(duì)中型企業來講，這(zhè)是不可性的，成(chéng)本和風險都(dōu)不能(néng)承擔。 

03

SaaS的續費率爲什麼(me)那麼(me)低？

企業信息化成(chéng)功不是賣了軟件就(jiù)叫(jiào)成(chéng)功的，因爲B端軟件決策者和使用者是分離的，導緻購買後(hòu)往往真正應用效果不如人意。 銷售階段就(jiù)像是追求美麗的姑娘，用盡花言巧語，勾勒美好(hǎo)未來藍圖，先把姑娘搞到手。 實施應用階段就(jiù)是結婚，開(kāi)始處理雙方家庭或者家族的各種(zhǒng)瑣事(shì)，任何細小的家庭矛盾都(dōu)可能(néng)導緻分手，真正美滿幸福的白頭偕老，把孩子撫養成(chéng)才，才是真正的客戶成(chéng)功。 現在中國(guó)SaaS産品的續費率很低，就(jiù)說(shuō)明軟件企業沒(méi)有做到真正的客戶成(chéng)功，隻是把軟件賣出去，割了一次韭菜，後(hòu)面(miàn)導緻韭菜越割越難割。 軟件能(néng)夠持續發(fā)展，持續滿足客戶的需求也是至關重要的。

其實，SaaS續費率低不是一個新問題，隻是舊問題的新表現。 以前沒(méi)有SaaS的時(shí)候，很多企業也是隔幾年就(jiù)換軟件的，很多情況就(jiù)是因爲發(fā)現軟件不能(néng)滿足現在的需求了。 現在軟件企業都(dōu)隻關注流程正确，但很少關注用戶體驗。用戶體驗好(hǎo)，才能(néng)提升一線使用人員的效率，很多人抱怨系統還(hái)不如EXCEL表格方便，系統犧牲了一線人員的利益，怎麼(me)能(néng)得到他們的用戶呢。 很多軟件企業希望讓老闆去強壓一線員工使用，隻能(néng)導緻表面(miàn)的服從，不多發(fā)錢又降低效率，誰心裡(lǐ)能(néng)願意呢？ 雖然這(zhè)些人員沒(méi)有決定權，但他們會(huì)影響最終的使用效果，就(jiù)和現在姑娘選老公，雖然自身有決策權，但家庭不會(huì)影響嗎？ 所以，客戶成(chéng)功一定要保證一線人員的利益，提升他們的效率，讓他們喜歡使用，而且能(néng)夠積極參與進(jìn)來。

04如何做好(hǎo)用戶體驗？ 

講一個我們服裝客戶的案例，中型服裝連鎖企業，門店200家，擁有自己的工廠和品牌，使用我們軟件12年。 期間因爲各種(zhǒng)原因，公司希望找大的品牌公司合作，試用了行業前3名的軟件，第一次試用持續了1年，後(hòu)來的試用都(dōu)隻持續了不到1個月。 

事(shì)後(hòu)，本人總結了他們願意留下的主要3個原因：

• 用戶體驗好(hǎo)，一線人員使用效率高，容易掌握，全部門店人員支持我們軟件，而且很多門店主動聯系本人，讓本人去公司活動活動；

• 軟件使用維護和使用成(chéng)本低，而且大數據量情況下，性能(néng)非常好(hǎo)；

• 滿足了企業的很多個性化需求，這(zhè)些都(dōu)是其它大軟件不具備的功能(néng)。

所以，當你的軟件已經(jīng)和企業運營相互綁定在一起(qǐ)後(hòu)，軟件是幾乎不可能(néng)被(bèi)換掉的。所以，能(néng)夠做到客戶成(chéng)功，SaaS企業的續費率就(jiù)不是問題。 下面(miàn)講一個小案例來解釋爲什麼(me)用戶體驗對(duì)一線人員至關重要的，本人假設本文讀者沒(méi)有軟件使用經(jīng)驗，所以找了一個非常明細的案例來說(shuō)明，這(zhè)樣(yàng)的細節太多太多，隻适合跟專業的人講解。

上面(miàn)兩(liǎng)種(zhǒng)形式都(dōu)是用下拉框來做選擇，數據不多情況下，二者效率相差不大，但當數據多的時(shí)候，左邊可以通過(guò)拼音縮寫快速找到選擇項目，而右邊就(jiù)需要找很長(cháng)很長(cháng)時(shí)間。這(zhè)對(duì)一線人員而言，右邊的軟件雖然實現了功能(néng)，但卻要付出幾十倍的使用時(shí)間成(chéng)本。 而做好(hǎo)B端軟件，就(jiù)是處理好(hǎo)多如牛毛的這(zhè)些小細節，真正的去提升企業效率，而不是拿标準流程框框限制企業的發(fā)展。 做好(hǎo)這(zhè)些細節，我們也是被(bèi)用戶一步步逼的。有些客戶是完美主義者，在被(bèi)逼的同時(shí)，我們也感覺到了自身的持續成(chéng)長(cháng)。 因爲衆口難調，小客戶應用能(néng)力差，就(jiù)更需要軟件企業做好(hǎo)細節，讓這(zhè)些能(néng)力差的用戶體驗到使用軟件的好(hǎo)處。 

歸屬自己的藍海是怎麼(me)來的？簡單的說(shuō)，就(jiù)是自己把标杆再提升一倍，自己努力過(guò)去，其他企業過(guò)不來，就(jiù)有自己的藍海了。 日本汽車怎麼(me)占領美國(guó)市場的？美國(guó)汽車小問題多，經(jīng)常需要維修，日本汽車做的非常非常可靠，改變了美國(guó)人對(duì)汽車的觀念，發(fā)現原來汽車可以做到這(zhè)樣(yàng)可靠。 韓國(guó)現代汽車在2000年左右，在美國(guó)市場終于打開(kāi)了局面(miàn)，當時(shí)本人在美國(guó)，人家都(dōu)是5年保修，它的廣告直接就(jiù)說(shuō)10年保修，這(zhè)就(jiù)是自己把标杆擡高。 比如，哪家SaaS企業可以跟客戶講，我們滿足你們的個性化需求，而且不滿意不收錢，如果真正做到了，怎麼(me)可能(néng)不掙錢呢，但做不到就(jiù)是自尋死路。 

05

SaaS生态靠譜嗎？

還(hái)有一種(zhǒng)觀點，就(jiù)是不同的SaaS企業做好(hǎo)自己的标準化部分，衆多SaaS企業聯合形成(chéng)生态，來解決客戶的多樣(yàng)化需求問題，試圖建立起(qǐ)行業标準接口來實現不同SaaS之間的整合，騰訊的SaaS生态計劃就(jiù)是基于這(zhè)種(zhǒng)思路。 但本人看來，這(zhè)種(zhǒng)設計表面(miàn)上很美好(hǎo)，但真正落地起(qǐ)來太多問題。 容易标準化的部分是可以這(zhè)樣(yàng)操作的，如短信服務，語音識别服務，但行業軟件中太多的是行業商業邏輯，這(zhè)些怎麼(me)标準化呢？ 之前看到一篇文章，講騰訊的煙囪問題，很多東西在多個團隊重複建造，大家的東西不能(néng)實現共享，一個大公司内部尚且如此，怎麼(me)能(néng)希望很多不同公司間實現無縫的親密合作呢？ 因爲真正落地，裡(lǐ)面(miàn)有太多太多細節問題，這(zhè)裡(lǐ)不再深入讨論了，因爲太專業化了。 

通過(guò)上面(miàn)的分析，我們可以看到企業是有需求的，用戶企業的多樣(yàng)化需求和軟件企業的标準化形成(chéng)了巨大的矛盾，而且現在企業支付能(néng)力也越來越弱，軟件企業必須能(néng)夠提供低成(chéng)本的而且滿足多樣(yàng)化需求的産品，最終才能(néng)赢得市場，實現規模化。 市場和技術是支撐企業發(fā)展的兩(liǎng)個輪子，市場是前輪，技術是後(hòu)輪。當技術門檻解決了，市場方向(xiàng)就(jiù)變得重要。 比如C端市場，但當後(hòu)輪沒(méi)有力量，而市場又是一個漫長(cháng)爬山的過(guò)程，那麼(me)技術自然就(jiù)成(chéng)了企業發(fā)展的瓶頸。 

06

照抄美國(guó)經(jīng)驗不行

B端軟件從90年算起(qǐ)，已經(jīng)發(fā)展30年了，還(hái)是這(zhè)樣(yàng)不溫不火，是不是有種(zhǒng)強大的力量在阻止這(zhè)個行業發(fā)展呢？ 現在很多SaaS企業去學(xué)習美國(guó)企業，想抄美國(guó)經(jīng)驗，在本人看來是行不通的。管理和文化是相關的，美國(guó)人民經(jīng)曆了很長(cháng)的統一标準化時(shí)代，接受了标準流程，而中國(guó)民衆更喜歡多樣(yàng)化。 美國(guó)可以有标準化的快餐文化，但誰能(néng)讓中國(guó)人都(dōu)去吃标準化的早餐呢？中國(guó)的飲食文化太豐富了，走美國(guó)的标準化路線是走不通的。 

信息化也是同樣(yàng)道(dào)理，中國(guó)有很多的中小型制造企業，行業門類齊全而且複雜度高，而且這(zhè)些企業是不可能(néng)選标準化而放棄效率的，效率靈活多變是這(zhè)些企業的命根子，所以，照搬美國(guó)模式是行不通的。 提升産品能(néng)力，大大降低各項成(chéng)本，提供多樣(yàng)化産品化解決方案。雖然前面(miàn)本人提出的思路實現起(qǐ)來确實難度極大，但應該說(shuō)是一種(zhǒng)颠覆技術創新的思路。 而且很多事(shì)實都(dōu)證明了，最難走的路往往是一條活路，容易走的都(dōu)是死路。 

劉邦拿自己當誘餌，給韓信争取到了去擊破六國(guó)的時(shí)間，最終實現了對(duì)項羽的合圍。面(miàn)對(duì)項羽當誘餌，稍有不慎就(jiù)會(huì)喪命。可中國(guó)軍隊的快速穿插戰術就(jiù)是這(zhè)種(zhǒng)思路，這(zhè)是可行的。不過(guò)，這(zhè)需要建立在自身能(néng)力的基礎上的，否則就(jiù)是自尋死路。 中國(guó)軟件開(kāi)發(fā)90%以上的精力都(dōu)是内耗掉的、浪費掉的。前面(miàn)做的越多，後(hòu)面(miàn)包袱越大，阻力越大。最後(hòu)，在一片漫罵聲中，一個産品或者項目被(bèi)停掉，然後(hòu)開(kāi)始了另外一個産品或者項目，然後(hòu)還(hái)是出現了相同的問題。

SaaS公司成(chéng)本包含多個部分，銷售成(chéng)本，研發(fā)成(chéng)本，測試成(chéng)本，運維成(chéng)本和運營成(chéng)本，所有的這(zhè)些成(chéng)本都(dōu)有著(zhe)一個控制點，就(jiù)是軟件的結構設計能(néng)力和團隊成(chéng)員單兵能(néng)力。 下面(miàn)，本人就(jiù)使用通俗的語言來講講爲啥是這(zhè)樣(yàng)，看看下面(miàn)一個對(duì)比圖，代表了2種(zhǒng)代碼風格。

優質代碼是容易實現團隊間密切合作的，而且很少産生誤溝通，因爲非常清晰有條理。左邊和右邊，顯然左邊團隊協作開(kāi)發(fā)成(chéng)本是低的，右邊不但難找到線頭，可能(néng)會(huì)常常找錯線頭。

 再談談測試成(chéng)本，左邊線路調整了，很容易推測出哪些部分受影響，而右邊調整了，你可能(néng)都(dōu)不知道(dào)影響了哪些地方，開(kāi)發(fā)和測試成(chéng)本都(dōu)大大提升了，BUG率後(hòu)期會(huì)出現爆發(fā)式增長(cháng)，因爲所有的人都(dōu)可能(néng)修改了一個問題，創造出了10個問題。 那運維成(chéng)本是怎麼(me)幅度提升呢？ 之前面(miàn)試過(guò)一個一線大廠的運維，他說(shuō)他們運維有80多人，我很是奇怪，問他們日常都(dōu)做啥。 他說(shuō)大量時(shí)間都(dōu)在傳遞客服提出的問題到開(kāi)發(fā)那裡(lǐ)，因爲BUG不可控，而且問題不能(néng)追溯，導緻客服和運維都(dōu)無法解決問題，隻能(néng)把問題傳遞到開(kāi)發(fā)那邊，而且因爲客戶群多，問題多，所以需要傳遞信息的客服和運維也多。 

如果代碼是右邊那樣(yàng)，運營那邊提出新的需求，開(kāi)發(fā)那邊一般都(dōu)會(huì)一拖再拖，因爲開(kāi)發(fā)都(dōu)在忙著(zhe)在Bug堆裡(lǐ)混戰，而且不小心可能(néng)導緻更多的問題，誰願意當背鍋俠呀。 本人做了20多年技術，而且管理了10多年技術團隊，這(zhè)種(zhǒng)事(shì)情看到的太多太多，毫不誇張的講，中國(guó)軟件開(kāi)發(fā)90%以上的精力都(dōu)是内耗掉的，浪費掉的，前面(miàn)做的越多，後(hòu)面(miàn)包袱越大，阻力越大。 最後(hòu)，在一片漫罵聲當中，一個産品或者項目被(bèi)停掉，然後(hòu)開(kāi)始了另外一個産品或者項目，然後(hòu)還(hái)是走入了相同的問題。 擺脫不了上面(miàn)問題的原因就(jiù)是軟件結構設計能(néng)力不足，不能(néng)讓結構清晰化，靈活化和柔性化。 

做好(hǎo)結構設計，降低開(kāi)發(fā)、測試、運維和運營成(chéng)本，這(zhè)會(huì)反過(guò)來降低銷售成(chéng)本和提升營收。因爲人的本性是無法拒絕低價且優質的東西的。 100萬買到一個200萬的邁巴赫，開(kāi)始可能(néng)大家不敢買，怕是假貨，當證明是貨真價實的時(shí)候，大家會(huì)去搶著(zhe)買，自然會(huì)大大降低營銷成(chéng)本，同時(shí)大大提升營收。 

當企業自身功力深厚後(hòu)，隻有加上一定的營銷外力，自身的内在動力就(jiù)會(huì)爆發(fā)出來。 淘寶服裝電商的成(chéng)功就(jiù)是基于這(zhè)個道(dào)理，因爲做了很長(cháng)時(shí)間服裝企業的生意，非常懂得其中的原因。 之前服裝的加價是非常厲害的，出廠到終端會(huì)有10倍的差價，電商通過(guò)去中間化，即使把價格砍半，商家還(hái)是很大利潤空間，所有才觸發(fā)大爆發(fā)，這(zhè)是一次行業成(chéng)本重新排列的結果，當然現在電商成(chéng)本也提升了很多，但不能(néng)否認之前的爆發(fā)原因。 O2O電商爲啥喊著(zhe)去中間化，但基本上都(dōu)全軍覆沒(méi)，因爲成(chéng)本利潤空間太小，哪個餐飲企業敢降價50%，還(hái)覺得自己大掙錢呢？ 看行業，真不能(néng)忽略成(chéng)本問題，成(chéng)本，成(chéng)本，還(hái)是成(chéng)本，隻有大大降低成(chéng)本才能(néng)觸發(fā)爆發(fā)，否則都(dōu)是僞概念。現在的SaaS軟件企業，沒(méi)有解決這(zhè)個成(chéng)本問題，自然也不會(huì)實現想象中的大爆發(fā)。 

07

太多軟件隻關注當前需求，不考慮未來變化 

下面(miàn)講一個單兵素質問題的案例，下面(miàn)是我的一個面(miàn)試題，考察的是開(kāi)發(fā)者的思維能(néng)力而不是簡單的打印出答案，所有的人都(dōu)能(néng)做到打印出需要的答案，但隻有不到十分之一的面(miàn)試者的思路是正确的。 面(miàn)試題隻是一個簡單的分組問題，在軟件領域普遍應用，就(jiù)和四則運算一樣(yàng)基礎，但就(jiù)這(zhè)樣(yàng)一個特别基礎的問題，卡掉了非常多的面(miàn)試者。

多數人給出的答案類似左邊的，很少數人給出了類似右邊的答案。你可能(néng)不懂編程，但看長(cháng)度，你就(jiù)發(fā)現左邊要長(cháng)很多，而且這(zhè)隻是部分，不是全部。左邊的代碼可以說(shuō)沒(méi)有任何擴展性，需求稍微一變化，這(zhè)些代碼就(jiù)是廢品，而右邊不但簡單易懂，而且擴展性非常好(hǎo)，需求變化了，隻有稍微調整一下即可。 

爲啥要講解這(zhè)個案例呢？這(zhè)就(jiù)是不同軟件應對(duì)多樣(yàng)化客戶需求的不同結果，結構化好(hǎo)的軟件，非常靈活和柔性，需求變化了，軟件可以非常低成(chéng)本的随之變化，持續滿足客戶的需求。 現在太多的軟件隻關注當前需求，而不考慮未來變化，導緻今天的努力堵了明天的路，怎麼(me)可能(néng)會(huì)持續的低成(chéng)本的快速發(fā)展。 當大量的開(kāi)發(fā)人員還(hái)處于隻滿足當前需求的水平，怎麼(me)能(néng)做到柔性化和靈活化，爲未來考慮呢？ 

阿裡(lǐ)提出中台戰略，其實也基于相同的”軟件模塊重用”思想，重用的越多，則前面(miàn)講的多個成(chéng)本就(jiù)越低。 隻不過(guò)真正實現重用，光有概念是不行的，做好(hǎo)可重用的軟件是需要工匠精神和持續的努力的，思路需要能(néng)力來支撐。 

前些時(shí)間很多國(guó)内武術大師被(bèi)KO，格鬥的基礎能(néng)力就(jiù)是力量、速度和反應能(néng)力，招式是建立在這(zhè)些基礎上面(miàn)的。 軟件的基礎能(néng)力就(jiù)是靈活、穩定、成(chéng)本，這(zhè)些能(néng)力都(dōu)不是短時(shí)間能(néng)夠掌握的，或者學(xué)習一些概念就(jiù)能(néng)夠掌握的。 國(guó)内軟件行業在可重用方面(miàn)的實踐還(hái)是很少的，而且B端領域的重用其實是比計算機标準領域複雜很多，操作系統就(jiù)是一種(zhǒng)重用概念，還(hái)有很多軟件框架，但在B端軟件的重用還(hái)是很少的。

PaaS是一種(zhǒng)國(guó)外的嘗試，但本人看來并不适合中國(guó)國(guó)情。 一個校友就(jiù)職于國(guó)内一流的零售連鎖企業，使用了Oracle的Netsuite，花費500多萬，聘請了國(guó)内頂級實施團隊，花費大半年時(shí)間，結果失敗了，錢都(dōu)打水漂了。 行業框架其實是一種(zhǒng)跨學(xué)科的實踐，光有軟件知識是不夠的，Netsuite缺乏對(duì)中國(guó)行業邏輯支撐，很難适應中國(guó)的企業。 做可持續軟件，就(jiù)是需要把變化和不變分開(kāi)，讓變化的業務邏輯體現到參數化當中，通過(guò)參數化的框架來應對(duì)多變的需求。 例如，中學(xué)大家開(kāi)始學(xué)習代數，發(fā)現小學(xué)的很多難題都(dōu)可以通過(guò)代數輕松解決，代數就(jiù)是參數化，當然B端軟件框架的參數化要複雜太多太多。 

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總結

隻有做到客戶成(chéng)功，SaaS軟件企業才能(néng)走出困境，要把客戶的個性化需求當作是福氣，因爲解決越多客戶實在問題，提升客戶的效率，你和客戶的綁定才會(huì)越緊密。 續費率低隻是表象，深層次是因爲需求多樣(yàng)化和供給标準化的矛盾沒(méi)有解決，用戶沒(méi)有深刻體會(huì)到軟件帶來的價值。 B端軟件不像很多人想象那樣(yàng)簡單，客戶要的不隻是一個能(néng)飛的飛機，客戶要的是一個快速、舒适、運營成(chéng)本低而且非常安全的飛機，這(zhè)就(jiù)是爲什麼(me)造大飛機非常非常難，而造能(néng)飛的飛機并不難。 把标準去提升一倍，甚至幾倍，提升自身的軟件産品能(néng)力，跨域這(zhè)個标杆。如此，你才能(néng)到達一個屬于自己的藍海。

本文作者：黃允聰，20多年的信息化老兵，對(duì)中國(guó)2025信息化具有很深的思考，一直在研究如何通過(guò)提升軟件開(kāi)發(fā)效率，降低成(chéng)本，提升中國(guó)的信息化水平。

作者公衆号【可持續開(kāi)發(fā)】，文章主要探讨如何普及和提升企業信息化水平，以及過(guò)程中面(miàn)臨的困難和解決方法。如何通過(guò)提升信息化管理水平來實現新零售，提升企業的盈利能(néng)力等。