我們都(dōu)知道(dào)人的左右大腦各有分工。左腦主導理性、探索和細緻；右腦則主導創造性、本能(néng)和同理心。因此，我給到項目經(jīng)理們 (PM) 的兩(liǎng)個核心項目管理法則，也是基于左腦與右腦的差異：

A.不斷強化任務效果：
你需要掌握一種(zhǒng)事(shì)務管理的方法論，在信息量充足的前提下，增強對(duì)團隊核心目标的影響。

B.借力打力：
PM本身不直接處理項目中的事(shì)務，相反，他們通過(guò)賦能(néng)團隊成(chéng)員，促進(jìn)項目成(chéng)長(cháng)。

最出色的項目管理者能(néng)將(jiāng)這(zhè)兩(liǎng)個标準融合到他們的每一個動作中，或者說(shuō)，這(zhè)兩(liǎng)個标準應該是他們所做的一切的出發(fā)點。

強化任務效果

在一個團隊中，所有員工的工作焦點都(dōu)應該是：實現公司的核心目标。無論這(zhè)個目标是賺取數十億美元，還(hái)是創造更美好(hǎo)的世界，還(hái)是兩(liǎng)者都(dōu)有。然而到目前爲止，團隊中的大多數人總是忙于應付客戶，做功能(néng)開(kāi)發(fā)、包裝案例、提供技術支持……

必須要說(shuō)明，我所提供的項目管理方法，并不是爲了應對(duì)客戶。

綜合來看，項目管理的的中心職責是尋找達成(chéng)目标的正确方法，并向(xiàng)項目負責人和開(kāi)發(fā)人員提供合适的建議。其中，最能(néng)快速找到正确方向(xiàng)的方法，我願稱其爲Item System。

我很難跟你解釋到底什麼(me)是Item System，但我可以告訴你，好(hǎo)的PM應該如何做。它需要你掌握三方面(miàn)的信息：

• 項目目标是什麼(me)？

• 周圍的環境釋放了哪些信号？

• 人員、資金和時(shí)間周期上，存在什麼(me)限制？

項目目标是什麼(me)

一切從目标開(kāi)始。 如果你不知道(dào)你應該去哪裡(lǐ)，那每往前一步，都(dōu)可能(néng)在緣木求魚。我看到 PM 最大的問題之一是他們沒(méi)有花時(shí)間真正理解目标。 他們或許能(néng)夠背誦使命宣言，但他們了解這(zhè)一切的基礎嗎？

PM 還(hái)需要知道(dào)其他團隊如何爲工作目标做出貢獻。 尤其是在大公司中，所有團隊保持一緻可以确保避免沖突，并且更好(hǎo)地爲團隊找到機會(huì)共同努力并加快進(jìn)度。

隻有當 PM 确定他們知道(dào)公司的目标以及他們周圍其他團隊的目标時(shí)，他們才能(néng)有效地設置自己團隊的目标，這(zhè)些目标必須清楚地上升到更廣泛的使命。

周圍環境釋放了哪些信号

大多數計劃都(dōu)是從一條通往目标的直線開(kāi)始的。但這(zhè)條道(dào)路永遠不會(huì)結束，甚至有時(shí)目标過(guò)于遙遠，讓人無法判斷自己是否偏離了路線。

爲了避免這(zhè)種(zhǒng)情況，PM 必須時(shí)刻關注項目的周邊環境，以檢測、預測和修正實現路徑。

PM 要尋找的環境信号主要有兩(liǎng)類：

客戶信号 積累關于客戶如何使用産品的定性和定量數據集。此數據就(jiù)像是從目标傳回的ping，當您聽到反饋變得更強、更積極時(shí)，你就(jiù)知道(dào)自己并沒(méi)有偏離路線太遠。

市場信号 是“小行星警告”，代表著(zhe)外部因素對(duì)項目路徑的改變。它們包括了市場競争關系變化、政策和社會(huì)經(jīng)濟格局的變化等等，并時(shí)刻影響著(zhe)公司及項目的發(fā)展。

人員、資金和時(shí)間周期上，存在什麼(me)限制？

火箭飛船能(néng)走多遠受到它所攜帶的燃料、機組人員的素質以及它利用類似木星等其他天體的引力提升的時(shí)間限制。

同樣(yàng)，産品研發(fā)團隊也受到項目中 人員、資金和時(shí)間 的限制。在任何給定的任務中，産品團隊都(dōu)將(jiāng)受到所有這(zhè)三者的約束。

人 往往是一個團隊最大的制約因素。很多時(shí)候，人們把這(zhè)種(zhǒng)限制簡單理解爲人數。然而，更重要的是團隊成(chéng)員的實際技能(néng)和經(jīng)驗水平。 有時(shí)産品規劃超出了某些團隊的能(néng)力範圍，這(zhè)不是他們的錯，也不能(néng)說(shuō)明他們最終的能(néng)力。但在選定研發(fā)路線時(shí)，項目經(jīng)理必須先考慮到這(zhè)一點。

資金 是一種(zhǒng)潛在約束，與團隊聘用合适的人（薪水）、使他們能(néng)夠工作（辦公空間之類的開(kāi)銷）、操作産品（服務器等支持）以及分發(fā)産品（營銷）的能(néng)力有關。用所有錢雇傭最好(hǎo)的團隊，但沒(méi)有辦公室供他們工作，或者沒(méi)有任何錢用于營銷，導緻業務無法擴張，這(zhè)都(dōu)是愚蠢的做法。

大多數公司已經(jīng)將(jiāng)管理費用、運營和營銷成(chéng)本的複雜性從 PM 的工作中抽離出來（以便他們可以專注于産品和運營節奏）。但是 對(duì)一個優秀的PM來說(shuō)，明白資金是有限的，依然非常重要。

時(shí)間 是最終的限制。與上述兩(liǎng)者不同，時(shí)間一旦耗盡，就(jiù)無法再得到更多。時(shí)間代表著(zhe)一個事(shì)實：尚未發(fā)布的産品是不産生任何價值的，同時(shí)競争對(duì)手每天都(dōu)在搶占市場份額。很殘酷，但這(zhè)是現實。所以：PM 必須管理時(shí)間周期。 他們必須确保不會(huì)錯過(guò)大機會(huì)，做出正确的權衡，并找到促進(jìn)團隊執行的健康方式。

制定正确的産品策略

當 PM 知道(dào)目标、了解環境并尊重約束時(shí)，他們就(jiù)需要采集大量的相關信息，來構建一個偉大的産品策略，而最佳産品策略正是這(zhè)些信息的交集點。

當然，如何制定正确的策略，從來知易行難。事(shì)實上，盡管我有足夠的信心寫這(zhè)篇文章，也并不代表我總能(néng)在實踐中找到正确的策略。

我希望傳遞的核心信息是：PM 需要盡可能(néng)廣博的知識來高效地收集和理解各方信息，并將(jiāng)其合成(chéng)到最終戰略中。 對(duì)研發(fā)、用戶體驗、數據、财務、組織設計、運營、市場調研、營銷等方面(miàn)的了解可以幫助PM更有效地組織信息，從而制定高可行性的成(chéng)功策略。

許多 PM 在壓力之下，選擇專注于一個領域，或者選擇把某個領域外包給另一個團隊執行（例如“市場部門會(huì)弄清楚如何分發(fā)産品”）。我認爲這(zhè)種(zhǒng)想法會(huì)适得其反，并且會(huì)限制您的潛力。不妨試著(zhe)用學(xué)習來緩和恐懼，即便我們無法了解所有知識。

借力打力

在火箭飛船的比喻中，你認爲 PM 是誰？是在目标星球上插國(guó)旗的人，還(hái)是船上的宇航員之一？答案是：二者皆非。

PM實際上是地球上的任務控制中心。他們的工作是支持那些冒著(zhe)生命危險執行任務的宇航員。作爲項目經(jīng)理，你絕對(duì)不能(néng)忘記自己的職責 — 賦能(néng)。

對(duì)不起(qǐ)。你甚至不在宇宙飛船上。 

我一直不理解爲什麼(me)有這(zhè)麼(me)多 PM 文章宣傳項目經(jīng)理應該是“六邊形戰士”，甚至要通曉包括編碼、營銷和設計在内的一切能(néng)力。

“不惜一切代價”的心态不會(huì)讓你成(chéng)爲一名優秀的産品經(jīng)理，但會(huì)讓你成(chéng)爲一名優秀的員工。當 PM 開(kāi)始寫代碼、編寫支持文檔或設計産品時(shí)，他們就(jiù)已經(jīng)違背了作爲項目經(jīng)理的職責，成(chéng)爲了一名項目成(chéng)員。

每個人，不僅僅是 PM，都(dōu)應該擁有包容的心态。 如果工程師恰好(hǎo)也擅長(cháng)營銷，而營銷恰好(hǎo)制約了團隊的發(fā)展，那麼(me)他們應該加入并提供幫助。但這(zhè)并不能(néng)使他們成(chéng)爲更好(hǎo)的工程師。

作爲團隊中唯一不應該參與構建任務的成(chéng)員，PM 卻經(jīng)常發(fā)現自己在構建一堆東西。其原因應該是當進(jìn)度落後(hòu)時(shí)，他們應該第一個提供志願服務；但這(zhè)絕不代表該工作是 PM 職責的一部分。

賦能(néng)團隊以達成(chéng)目标，是産品管理的不可簡化的第一原則。

爲了更深入地探索它，我們還(hái)可以做另一個類比：

産品經(jīng)理就(jiù)像運動隊的教練

沒(méi)有比籃球、排球等團隊運動的教練更好(hǎo)的比喻來說(shuō)明 PM 應該如何看待他們的角色。

教練不上場

教練不上場。他們受雇支持團隊，并通過(guò)幫助他們提高個人和集體潛力來實現這(zhè)一目标。衡量他們工作成(chéng)果的标準（無論是球隊還(hái)是老闆）就(jiù)是勝利。一般來說(shuō)，如果一支球隊沒(méi)有獲勝，教練會(huì)被(bèi)解雇，而不是球員。

PM 不構建、營銷或支持任何東西。我們受雇于支持團隊以實現公司目标。我們通過(guò)使每個人都(dōu)按照産品戰略（原則 A）保持一緻并培養健康的團隊活力，使團隊能(néng)夠最大限度地發(fā)揮他們的個人和集體潛力來做到這(zhè)一點。一般來說(shuō)，如果團隊沒(méi)有創造出偉大的東西，項目經(jīng)理（而非團隊）才應該被(bèi)解雇。

教練的風格取決于教練和球員的相對(duì)技能(néng)

當我第一次寫到 PM 就(jiù)像體育教練時(shí)，你想到了什麼(me)？并非所有教練的角色都(dōu)是一緻的。你是將(jiāng)教練視爲父母而將(jiāng)團隊視爲孩子？還(hái)是像勒布朗這(zhè)樣(yàng)，由球員告訴教練該做什麼(me)？

例如，如果你是一名剛畢業的項目經(jīng)理，你加入了一個由經(jīng)驗豐富的工程師組成(chéng)的産品團隊，你要扮演領導者的角色嗎？不應該，因爲你沒(méi)有經(jīng)驗作支持。但這(zhè)并不意味著(zhe)你沒(méi)有價值。

PM 需要強大的自我意識來識别，什麼(me)情況下更适合領導、合作或支持他們的團隊。

在上述框架中，“技能(néng)”是人們能(néng)力、經(jīng)驗、成(chéng)就(jiù)和職業道(dào)德總和的簡寫。以下是我在職業生涯中的應用：

當我在一個應屆畢業生團隊中擔任項目經(jīng)理時(shí)，我會(huì)采取非常直接的領導方式。我將(jiāng)規定框架、目标，甚至如何組織項目的執行。這(zhè)是有道(dào)理的，我有成(chéng)熟的項目經(jīng)驗，但他們沒(méi)有。



當我與一個與自己技能(néng)相同的團隊工作時(shí)，我會(huì)默認在所有關鍵決策上進(jìn)行協作，并希望在戰略和執行方面(miàn)得到每個人的支持。需要明确的是，PM 應該接受在所有情況下進(jìn)行協作，但這(zhè)種(zhǒng)相對(duì)技能(néng)的動态最值得一提。



當我和一支比我更有經(jīng)驗、更有成(chéng)就(jiù)的團隊一起(qǐ)工作時(shí)，我會(huì)恢複到助理教練或教練的心态。我會(huì)問：我怎麼(me)能(néng)幫上忙？我可以幫團隊成(chéng)員解決哪些負擔？此時(shí)，我將(jiāng)扮演純粹的輔助角色。



例如，我會(huì)首先詢問經(jīng)驗豐富的團隊他們的願景，然後(hòu)用很多問題跟進(jìn)，以深入了解他們的首要原則和策略。然後(hòu)，我會(huì)將(jiāng)所有這(zhè)些信息綜合到一個文檔中，并與他們及時(shí)溝通以确保文檔内容可以一直代表他們的願景。



請注意，在所有情況下，PM 仍負責産品策略的制定，隻是實現的方法可能(néng)會(huì)有所不同。 毫無疑問，不了解團隊和 PM 之間的這(zhè)種(zhǒng)相對(duì)技能(néng)的動态關系，也是 PM 失敗的原因。如果因爲誤讀了情況，失去了對(duì)團隊的信任，那需要十倍的時(shí)間才能(néng)赢回。

當球隊獲勝時(shí)，慶祝的是球員，而不是教練

當球隊獲勝時(shí)，人們很少談論教練。産品團隊也應該如此。如果你的團隊做了令人難以置信的工作，他們應該受到關注 —— 不要偷竊。

教練需要知道(dào)每個球員的最佳位置

如果不能(néng)了解每個成(chéng)員，不了解比賽規則，你就(jiù)不能(néng)執教一支球隊。

你需要對(duì)團隊中每個人所做的所有工作抱有同理心和尊重。還(hái)需要了解如何創造有趣的、有智力刺激的工作。

沒(méi)有哪個團隊能(néng)忍受長(cháng)期去做他們相同類型的工作。重複機械的工作會(huì)讓人疲憊，随後(hòu)大家就(jiù)沒(méi)有那麼(me)多創造性和靈感了。



PM 需要尊重這(zhè)一點并不斷創造條件，使團隊中的人能(néng)夠成(chéng)長(cháng)并完成(chéng)公司的使命。當你創造了這(zhè)些條件，那麼(me)每個人都(dōu)有更多情感投入和主人翁意識。之後(hòu)，當成(chéng)員中出現隊長(cháng)時(shí)，教練需要退後(hòu)一步，讓他們領導。



對(duì)球員來說(shuō)，從教練那裡(lǐ)聽到你沒(méi)有執行力是一回事(shì)，但與你從事(shì)相同工作的人那裡(lǐ)聽到它完全是另一回事(shì)。



作爲教練，當團隊中的一名球員開(kāi)始主動承擔責任，并督促周圍的人變得更好(hǎo)時(shí)，你就(jiù)有了最高績效團隊的基礎。在産品團隊中，此人通常是研發(fā)或 UX 主管。當這(zhè)種(zhǒng)情況發(fā)生時(shí)，不妨進(jìn)一步提升他們對(duì)團隊的影響，讓他們成(chéng)爲你的聯席教練。

教練确保團隊不斷訓練并處于最佳狀态

教練不會(huì)把所有時(shí)間都(dōu)花在觀看視頻回放和與團隊制定策略上，他們還(hái)确保團隊定期練習，以便他們能(néng)夠發(fā)揮最佳表現。

無論處于敏捷開(kāi)發(fā)項目、傳統項目、“無流程”流派，還(hái)是介于其間，教練都(dōu)應該确保自己爲了支持他們的流程已經(jīng)盡了自己最大的努力。請注意，每個團隊和教練互動的最佳方式會(huì)有所不同。

教練培養團隊的能(néng)量水平和精神狀态

對(duì)于許多 PM 來說(shuō)，這(zhè)是一個令人不舒服的權責概念。但每當我看到一個團隊似乎對(duì)工作并不興奮或看起(qǐ)來很疲憊時(shí)，我就(jiù)會(huì)向(xiàng)項目經(jīng)理施加壓力，以培養更健康的動力。

這(zhè)當然很難，因爲人是複雜的。我們都(dōu)因不同的事(shì)情而努力做到最好(hǎo)：我們有些人需要鼓勵，有些人需要挑戰，有些人需要朋友，有些人在不同的時(shí)間需要這(zhè)三者。

這(zhè)個概念可能(néng)會(huì)略顯誇張，但它是教練和 PM 該擁有的正确概念。創建一個充滿活力和忠誠的團隊是成(chéng)功的基礎，而可重複地實現這(zhè)一目标是良好(hǎo)的 PM 和領導力的頂峰。



總而言之，項目管理的核心技藝是平衡。 

它需要左右腦同等努力，它是科學(xué)與藝術的交點；它需要你極度理性的同時(shí)，又對(duì)情緒極度敏感。正是這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)思維方式的對(duì)立，讓項目管理變得既令人興奮又難免望而卻步。 

優秀項目經(jīng)理的成(chéng)功意味著(zhe)平等地尊重左腦和右腦的不同原則，去構築産品策略：最大限度地提高對(duì)目标的理解、充分地采集環境信息、保持好(hǎo)教練心态、賦能(néng)每一位成(chéng)員，與團隊一起(qǐ)奔赴最終的使命。

期待你們能(néng)成(chéng)爲更優秀的PM。

本文作者：Brandon Chu
翻譯自：https://blackboxofpm.com/the-first-principles-of-product-management-ea0e2f2a018c

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